Warum versagt klassische Strategieplanung gerade dort, wo KI-Entwicklung Tempo macht?

Strategische Planung verliert genau dort an Kraft, wo Organisationen sie am meisten brauchen: in schnell wandelnden KI-Projekten. In einem aktuellen Post habe ich zugespitzt, dass statische Pläne der Dynamik der KI-Entwicklung nicht mehr standhalten. Hier die wissenschaftliche Vertiefung: was die Managementforschung zum Unterschied zwischen strategischer Planung und strategischem Denken zeigt – und was das für die Überzeugungsarbeit des mittleren Managements gegenüber dem Top-Management bedeutet.

Strategische Planung und strategisches Denken sind zwei unterschiedliche kognitive Vorgänge – und dürfen nicht verwechselt werden. Der Managementforscher Henry Mintzberg widerlegte in seinem vielzitierten Beitrag «The Fall and Rise of Strategic Planning» (Harvard Business Review) schon 1994 die Vorstellung, formale Planung erzeuge Strategie.¹Seine zentrale Unterscheidung: «Strategic planning isn't strategic thinking. One is analysis, and the other is synthesis.» Planung zerlegt, analysiert, formalisiert. Strategisches Denken verbindet Intuition, Erfahrung und Kreativität zu einem Gesamtbild, das sich nicht vollständig in Kennzahlen fassen lässt.

Für KI-Implementierungen heisst das: Ein Fünfjahresplan liefert Zahlen, aber keine Synthese der Situation. Genau diese Synthese entscheidet, ob eine Organisation auf neue Entwicklungen reagieren kann, bevor der nächste Plan überhaupt geschrieben und abgesegnet ist.

Die konventionelle Reaktion vieler Organisationen: KI-Strategien noch detaillierter planen, um Unsicherheit zu reduzieren. Das greift zu kurz. Der Strategieforscher David Teece (U California, Berkeley) beschreibt mit dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten jene organisationalen Kompetenzen, die Umfeldveränderungen erkennen, nutzen und daraus Konsequenzen ziehen – zusammengefasst als «sensing, seizing, and reconfiguring».² Diese drei Fähigkeiten lassen sich nicht in einen Mehrjahresplan giessen; sie müssen laufend trainiert werden, ähnlich wie ein Muskel. Wer stattdessen in noch mehr Planungsdetail investiert, verstärkt nicht die Zukunftsfähigkeit seiner Organisation, sondern nur die Illusion von Kontrolle.

Meine These: Bei KI-Implementierungen entscheidet weniger die Qualität des Ausgangsplans als die Fähigkeit, Annahmen laufend zu revidieren. Eine Einschränkung: Das gilt vor allem für Vorhaben mit hoher technologischer und regulatorischer Unsicherheit. Bei stabilen, gut verstandenen Prozessen bleibt klassische Planung ein sinnvolles Steuerungsinstrument – dort ist Vorhersehbarkeit selbst der Wert, nicht die Anpassung. Das ist mit KI «leider» nicht mehr der Fall.

Konkret heisst das: nicht mit einem fertigen Plan vor das Top-Management treten, sondern mit einem Vorschlag für wiederkehrende Urteilsräume – kurze, feste Termine, an denen Annahmen geprüft und nötigenfalls korrigiert und evtl. sogar verworfen werden. Für den Einstieg entsteht ein kurzes Entscheidungscanvas mit den zentralen Prüffeldern für solche Termine: zum interaktiven Entscheidungscanvas ↓. Es soll helfen, Planungssicherheit und Anpassungsfähigkeit im selben Format zusammenzubringen, statt sie gegeneinander auszuspielen.

Denkaufgabe für diese Woche: Sucht in eurem nächsten Steuerungsmeeting eine Annahme, die seit dem letzten Quartal nicht mehr geprüft wurde – und benennt, wer sie infrage stellen darf.