Change Leadership statt Change Management

Zu diesem Artikel gibt es ein interaktives Assessment mit KI-Feedback für die Übergabe von Change Management zu Change Leadership – kostenlos. Zum Assessment ↓

Die meisten Change-Projekte werden nicht während der Umsetzung zerstört, sondern danach: Sobald die Projektorganisation aufgelöst wird, fallen Teams in alte Muster zurück – weil Change Management auf Kontrolle bis zum Projektende ausgelegt ist, nicht auf Wirkung danach. In einem aktuellen Post habe ich die Unterscheidung zwischen Change Management und Change Leadership zugespitzt. Hier die Vertiefung: was die Forschung zur Grenze des einen und zur Stärke des anderen zeigt – und was Führungskräfte für die Zeit nach dem offiziellen Projektende einplanen sollten.

Der Harvard-Professor John Kotter unterscheidet in seinem Grundlagenwerk «Leading Change» präzise zwischen beiden Begriffen: Change Management sind die Werkzeuge, mit denen ein Vorhaben kontrolliert und planbar gehalten wird – Budgetierung, Meilensteine, Kommunikationspläne. Change Leadership dagegen erzeugt die Dringlichkeit, die Vision und die Energie grosser Zahlen von Mitarbeitenden, die eine Transformation tatsächlich tragen.¹ Kotters zentraler Befund aus über dreissig Jahren Beobachtung von Veränderungsprojekten: Erfolgreiche Transformationen bestehen zu rund 80 Prozent aus Leadership und nur zu 20 Prozent aus Management – in der Praxis ist dieses Verhältnis meist umgekehrt. Das erklärt, warum viele Projekte formal abgeschlossen werden, ihre Wirkung aber nicht überdauert: Kontrollinstrumente enden mit dem Projekt, Haltung und Verantwortungsübernahme müssten aber darüber hinaus wirken.

Die naheliegende Reaktion vieler Organisationen: die Stabilisierungsphase verlängern, mehr Kommunikation, mehr Trainings, zusätzliches Reporting. Das greift zu kurz. Stabilisierung als weiterer Prozessschritt bleibt Management-Logik – sie kontrolliert Verhalten, statt Verantwortung zu verankern. Das eigentliche Nadelöhr liegt tiefer: Solange Führungskräfte nach Projektabschluss nicht selbst für die neuen Routinen einstehen, bleibt Wandel ein Projekt unter vielen, das mit der nächsten Priorität konkurriert – und verliert. Nachhaltige Wirkung entsteht erst, wenn Veränderung von der Projektorganisation in die reguläre Führungsverantwortung übergeht.

Meine Erfahrung: Organisationsentwicklung wirkt nur dann über das offizielle Projektende hinaus, wenn Change Leadership die Verantwortung für die neuen Routinen übernimmt, bevor die Change-Management-Struktur aufgelöst wird. Eine Einschränkung: Das gilt vor allem bei tiefgreifenden, kulturprägenden Veränderungen mit vielen Betroffenen. Bei eng abgegrenzten, technischen Umstellungen reicht saubere Projektsteuerung oft aus. Auch die vielzitierte Zahl von 70 Prozent gescheiterter Change-Projekte ist umstritten: Eine Metaanalyse von McBurnett (2019) kommt für gut dokumentierte Fälle auf Erfolgsquoten von rund 67 Prozent – Scheitern ist seltener systembedingt, als das gängige Narrativ suggeriert.²

Konkret: Legt vor dem Projektabschluss fest, welche Führungskraft welche neue Routine nach Auflösung der Projektorganisation persönlich verantwortet – nicht als Kontrollaufgabe, sondern als Teil der regulären Führungsrolle mit Business Impact. Für die Übergabe von Change Management zu Change Leadership habe ich ein kurzes Assessment mit sechs Fragen zusammengestellt: zum interaktiven Assessment ↓. Es hilft, vor der Auflösung der Projektstruktur zu klären, wer welche Verantwortung übernimmt, statt die spätere, entscheidende Wirkung dem Zufall zu überlassen.

Denkaufgabe für diese Woche: Prüft euer letztes abgeschlossenes Change-Projekt – gibt es heute noch eine Person, die konkret für dessen Wirkung verantwortlich ist und entsprechend handelt? Wenn nicht, war es Management, kein Leadership.