Führen ohne Führungsposition: Wie Sie Menschen bewegen, denen Sie nichts befehlen können

Die Projektleiterin, die ein Team über drei Abteilungen hinweg zum Ziel bringt. Der Fachexperte, dessen Einschätzung Entscheidungen prägt, die formal andere treffen. Die Mitarbeiterin, die eine neue Arbeitsweise in ihrem Team etabliert, ohne dass es je jemand angeordnet hätte: Führung findet längst nicht mehr nur dort statt, wo eine Weisungsbefugnis besteht. Wer heute wirksam sein will, führt oft Menschen, denen er nichts befehlen kann – Kolleginnen, andere Teams, externe Partner, manchmal die eigenen Vorgesetzten.

Dieser Artikel zeigt, warum Führen ohne formelle Führungsposition zur Normalität geworden ist, auf welchen Mechanismen laterale Führung beruht, weshalb die Psychologie hier klare Antworten hat – und warum soziale Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt messbar an Wert gewinnen.

Führung ohne Weisungsbefugnis ist der Normalfall

«Personal Leadership ist die Kompetenz, Menschen auf der Basis der eigenen Stärken zu neuem Denken und Handeln zu bewegen – unabhängig von der formellen Position.»

Was hier als Definition von Personal Leadership formuliert ist, beschreibt zugleich den Arbeitsalltag der meisten Fachleute. Gallup befragte knapp 4000 Vollzeitbeschäftigte in den USA: 84 Prozent arbeiten zumindest teilweise «matrixed» – also in mehreren Teams, über Abteilungsgrenzen hinweg oder mit mehreren Vorgesetzten gleichzeitig.¹ In solchen Strukturen entsteht Wirkung nicht durch Anordnung, sondern durch Zusammenarbeit. Die Kehrseite: Matrix-Mitarbeitende berichten zwar von mehr Kooperation, aber auch von weniger Klarheit darüber, was von ihnen erwartet wird.¹ Genau diese Lücke füllen Menschen, die auch ohne Position Orientierung geben können.

Die Harvard Business Review beschreibt die typische Ausgangslage so: Der Erfolg einer Initiative hängt von der Kooperation mehrerer Personen ab, über die man keinerlei formale Autorität besitzt.³ Wer in dieser Situation auf die Beförderung wartet, die das Problem lösen soll, wartet meist vergeblich – Einfluss ohne Autorität ist eine erlernbare Kompetenz, keine Frage des Organigramms.

Die drei Mechanismen lateraler Führung

Der Organisationssoziologe Stefan Kühl und Thomas Schnelle haben untersucht, wie Führung funktioniert, wenn hierarchische Weisungsbefugnisse nicht zur Verfügung stehen. Ihr Konzept des «Lateralen Führens» beruht auf drei Mechanismen der Einflussnahme, die sich gegenseitig teilweise ersetzen können:²

• Verständigung: gemeinsame Denkgebäude schaffen – klären, wie die Beteiligten die Situation sehen, und daraus ein geteiltes Verständnis von Problem und Ziel entwickeln.
• Vertrauen: in Vorleistung gehen, Zusagen einhalten, Verlässlichkeit aufbauen – Vertrauen ist die Ressource, die Zusammenarbeit ohne Absicherung möglich macht.
• Macht: auch ohne Hierarchie gibt es Einflussquellen – Fachwissen, Zugang zu Informationen, Netzwerke, Kontrolle über relevante Ressourcen. Laterale Führung wirkt, wie Kühl und Schnelle schreiben, «im Schatten der Formalstruktur».

Wichtig ist die Reihenfolge: Wer mit Machtquellen beginnt, verspielt Vertrauen. Wer mit Verständigung beginnt, gewinnt beides – und braucht die Machtfrage oft gar nicht mehr zu stellen.

Die Psychologie: Warum Fragen mehr bewegen als Druck

Dass Einfluss ohne Sanktionsmacht funktioniert, ist keine Wunschvorstellung, sondern gut belegte Motivationspsychologie. Die Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci zeigt: Menschen entwickeln die stärkste und stabilste Form von Motivation, wenn drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sind – Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Wird selbstbestimmte Motivation gefördert, steigen Leistung, Ausdauer und Kreativität; wird sie durch Kontrolle und Druck ersetzt, sinken sie.⁶

Für laterale Führung ist das eine gute Nachricht: Die Instrumente, die ohne Position verfügbar sind – überzeugen, einbinden, Fragen stellen, Erfolge sichtbar machen –, sind genau jene, die intrinsische Motivation aufbauen. Die Anweisung, die der Position vorbehalten bleibt, ist psychologisch gesehen das schwächere Werkzeug.

Soziale Kompetenzen: die Zukunftskompetenz des Arbeitsmarkts

Führen ohne Position lohnt sich auch volkswirtschaftlich betrachtet. Der Harvard-Ökonom David Deming hat gezeigt, dass der Anteil der Berufe mit hohen sozialen Anforderungen am US-Arbeitsmarkt zwischen 1980 und 2012 um fast 12 Prozentpunkte gewachsen ist – während mathematikintensive, aber wenig soziale Berufe schrumpften. Am stärksten stiegen Beschäftigung und Löhne dort, wo analytische und soziale Fähigkeiten zusammenkommen; die Lohnprämie für soziale Kompetenzen hat über die Jahrzehnte deutlich zugenommen.⁴

Künstliche Intelligenz dürfte diese Entwicklung beschleunigen: Eine Stanford-Studie von 2025 untersuchte, wie KI-Agenten Tätigkeiten im US-Arbeitsmarkt verändern, und kommt zum Schluss, dass sich die menschlichen Kernkompetenzen «von informationsbezogenen zu zwischenmenschlichen Fähigkeiten» verschieben – Analyse- und Wissensarbeit übernimmt zunehmend die Maschine, Koordination, Kommunikation und Führung bleiben beim Menschen.⁵ Wer Menschen auch ohne formale Autorität bewegen kann, baut damit genau die Kompetenz auf, die schwer automatisierbar ist.

Womit Sie anfangen können

1. Klären Sie Ihr Wirkungsziel. Laterale Führung beginnt nicht beim Gegenüber, sondern bei der eigenen Klarheit: Was will ich bewirken – und warum?
2. Investieren Sie in Verständigung, bevor Sie überzeugen wollen. Wer zuerst versteht, wie die Beteiligten die Lage sehen, findet Ansatzpunkte, die Druck nie erreicht.
3. Bauen Sie Vertrauen durch Verlässlichkeit auf. Kleine eingehaltene Zusagen wirken stärker als grosse Ankündigungen.
4. Machen Sie Ihre Stärken zur Einflussquelle. Fachwissen, Netzwerk und Erfahrung sind Machtquellen im besten Sinn – wenn sie für das gemeinsame Ziel eingesetzt werden.

Vom Prinzip zur Kompetenz

«Leadership ist keine Position, sondern eine Kompetenz» ist das Leitmotiv des berufsbegleitenden CAS Personal Leadership am IKF Institut für Kommunikation & Führung in Luzern. Der Kurs beginnt genau dort, wo laterale Führung beginnt: Am Kick-off (25. September 2026) klären Sie mit Studienleiter Dietmar Treichel Ihre Ausgangslage und formulieren Ihr persönliches «Mottoziel» – was will ich bewirken? Darauf bauen die Themenblöcke auf, die dieser Artikel nur anreissen kann: Gesprächsführung mit der Win-Win-Methode, Storytelling, die Praxis der Motivation mit Stakeholder-Argumentation und informellem Führen. Eine formelle Führungsposition ist für die Teilnahme ausdrücklich nicht erforderlich.